Osobná skúsenosť: ako som sa v 25 rokoch stal riaditeľom obchodu a aké chyby som urobil

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy zmenené: 2023-12-17 04:09

Od robenia práce pre zamestnancov až po vyhýbanie sa zodpovednosti, ctižiadostivý vodca môže urobiť vážne chyby.

Počas štúdia na vysokej škole na Fakulte svetovej ekonomiky som nepracoval. Po ukončení štúdia sa zamestnal ako manažér v poradenskej firme. Po dvoch rokoch práce som si uvedomil, že neexistujú možnosti profesionálneho rozvoja a kariérneho rastu, a tak som sa rozhodol skončiť.

Môj otec bol v tom čase generálnym riaditeľom organizácie, ktorá sa zaoberá veľkoobchodom. Spoločnosť plánovala otvoriť sieť maloobchodných predajní s potravinami, aby rozšírila svoje distribučné kanály. Základný tím už bol vytvorený a prebiehalo hľadanie riaditeľov predajní.

Rozhodol som sa navrhnúť svoju kandidatúru na pozíciu vedúceho jedného z obchodov, ktorý sa mal otvoriť v centre Jekaterinburgu. Plocha - 300 metrov štvorcových, tím ôsmich ľudí. Nábor mal na starosti výkonný riaditeľ. Otočil som sa k nemu, povedal som mu o svojich zámeroch a o mojej ochote vynaložiť toľko úsilia, koľko sa vyžaduje. Výkonný riaditeľ sa vyjadril, že táto pozícia je pre obchod kľúčová a musím sa pripraviť na to, že ak to nezvládnem, budem musieť byť vymenený. Súhlasil som. Po tomto rozhovore sme sa stretli s otcom, znovu sme prediskutovali moje povinnosti a pracovné podmienky.

S iba teoretickými vedomosťami o prevádzke maloobchodu s potravinami som sa stal riaditeľom. V tom čase som mal 25 rokov.

Počas tejto práce som nadobudol užitočné skúsenosti a, samozrejme, urobil veľa chýb. Uvediem tie hlavné a porozprávam o kľúčových ťažkostiach, ktorým som čelil pri získavaní vodcovských schopností. Dúfam, že to pomôže tým, ktorí sú na začiatku svojej cesty.

1. Robiť prácu pre zamestnancov

Mojím prvoradým cieľom bolo porozumieť všetkým procesom v obchode. Rozhodol som sa začať štúdiom jednej z kľúčových pozícií – pokladníka. Na túto pozíciu sme prijali jedného zamestnanca a kým sme hľadali druhého, postavil som sa za pokladňu. Bol to tiež dobrý spôsob, ako sa dozvedieť o kupujúcich a ich preferenciách.

Všetko dopadlo podľa plánu. Naučila som sa sebavedomo pracovať pri pokladni, zároveň predierať tovar a viesť dialóg so zákazníkmi – bežných návštevníkov som už poznala z videnia. Zisťoval som, aké produkty často kupujú a po čom by bol dopyt, keby sme ich mali v akcii. Zmenil som umiestnenie kamier na obchodnom poschodí, aby bolo na zázname presne vidieť, ktoré účty pokladník dostával: vyskytol sa prípad, keď kupujúci omylom dal účet s menšou nominálnou hodnotou, ako očakával.

Rovnakým spôsobom vymenil na nejaký čas merchandisera. Prišiel som na princípy tvorby objednávok, podrobne som si preštudoval platformy, na ktorých sa tovar evidoval.

O šesť mesiacov neskôr bol personál úplne zostavený, čo znamená, že som mal mať viac času na strategické úlohy – napríklad na prácu s analytikou.

To sa však nestalo: nemal som silu a chuť zaoberať sa kľúčovými ukazovateľmi obchodu, vrátil som sa domov ako vyžmýkaný citrón.

Išlo o to, že aj keď už bol tím vytvorený, naďalej som vykonával prácu pre zamestnancov linky. Vymenil som ich pri pokladni, rozložil tovar, vytvoril objednávky.

Samozrejme, v obchode s potravinami nie je nikdy na škodu pár rúk navyše. Navyše, práca na každom mieste sa dá neustále zlepšovať - o to som sa vždy snažil. A nakoniec som sa pristihla pri myšlienke, že vykonávam úlohy pre svojich zamestnancov práve preto, že som si myslela: „Nikto to nedokáže lepšie ako ja.“A mýlil sa. Keď som prestal preberať povinnosti podriadených, obchod neprestal fungovať. Naopak, mnohé procesy sa zefektívnili, pretože teraz bol každý z nás zaneprázdnený vlastným biznisom.

Úlohou manažéra je organizovať prácu zamestnancov, nie vykonávať úlohy namiesto nich. Najprv si môžete všetko vziať sami, aby ste dôkladne pochopili, ako funguje práca podniku, ale hlavnou vecou je pochopiť, že je to dočasné. V opačnom prípade môžete rýchlo dosiahnuť vyhorenie.

Hneď ako som si to uvedomil, začal som, ako sa na manažéra patrí, zadávať zamestnancom úlohy a sledovať kvalitu ich plnenia.

2. Nedostatok kritérií na hodnotenie kandidátov pri prijímaní do zamestnania

Spočiatku som bol sebavedomý a spoliehal som sa na intuíciu: myslel som si, že rozumiem psychológii ľudí a na pohovore viem presne pochopiť, ktorý z kandidátov sa na danú prácu hodí a ktorý nie. Čo bola, samozrejme, chyba.

Raz prišlo dievča s veľkými skúsenosťami, predneseným prejavom a výborným porozumením úlohám na pohovor na voľné miesto v pokladni. Keď sme už hovorili o predchádzajúcom pracovisku, náhodne si všimla, že dala výpoveď, pretože zamestnávateľ negatívne reagoval na to, že ochorela. Potom som sa postavil na stranu dievčaťa: ako je to vôbec možné, veď na to existujú nemocenské listy. Vďaka tomu s nami pracovala len šesť mesiacov. So zamestnankyňou sme sa rozišli z rovnakého dôvodu, ktorý uviedla na pohovore: z času na čas nešla po víkende na smenu z dôvodu zlého zdravotného stavu. V pozícii pokladníčky je takáto nedisciplinovanosť neprípustná.

Aj v prvom roku pôsobenia boli pre mňa jedným z kľúčových bodov náboru skúsenosti s jedlom. Postupom času som tomu prestal venovať takú pozornosť. Dokonca sme prijali zamestnanca, ktorý nikdy predtým v maloobchode nepracoval. Počas rozhovoru, vo fáze predvádzania obchodu, všetko so skutočným záujmom preskúmala, položila konkrétne otázky týkajúce sa obchodných procesov. A výber tohto kandidáta bol jedným z najsprávnejších, ktoré som vo svojej funkcii urobil. Zamestnanec stúpal po kariérnom rebríčku a stal sa jedným z tých kolegov, ktorí spolu so mnou robili kľúčové rozhodnutia v živote predajne.

Postupne som na základe skúseností vypracoval konkrétny zoznam kritérií hodnotenia kandidátov. Metriky sa líšili v závislosti od pozície, ale venoval som pozornosť najmä týmto:

• dochvíľnosť (prišli ste na pohovor včas);
• úhľadnosť (všetci zamestnanci sú v kontakte so zákazníkmi, takže vzhľad ovplyvňuje povesť predajne);
• motivácia (dôvody záujmu o toto voľné miesto: ak je to napríklad pokladník, tak rád komunikuje so zákazníkmi a ak administrátor, tak radšej jasne štruktúruje nielen svoju prácu, ale aj prácu svojich podriadených).);
• osobné vlastnosti (schopnosť vyjadrovať myšlienky, spoločenskosť);
• dôvody odchodu z predchádzajúceho zamestnania (či sa kandidát rozišiel s bývalým zamestnávateľom pokojne alebo došlo ku konfliktom);
• prax na pozícii alebo túžba ju získať (ak vo všetkých ostatných bodoch bol kandidát vhodný a videli sme chuť s nami spolupracovať, dali sme šancu);
• dodržiavanie požiadaviek bezpečnostnej služby (skontrolované po pohovore).

To viedlo k lepšiemu náboru a fluktuácia zamestnancov sa prakticky vytratila. Za posledné tri roky sa zmenil iba jeden správca - pretože zamestnankyňa odišla na materskú dovolenku.

3. Neprevzatie zodpovednosti

Spočiatku sme mali medzi zamestnancami upratovačku. Prichádzala dvakrát denne podľa hodín, pretože nemalo zmysel byť stále v obchode. V prípadoch, keď sa rozbilo vrecko s mliekom alebo kupujúci rozbil pohár s kyslou uhorkou, museli upratovať pokladníci. Nebolo to súčasťou ich priamych povinností, no zároveň boli zodpovední za objednanie obchodného parketu. A napríklad v období jeseň-zima bolo potrebné upratovať ešte častejšie.

Bolo mi jasné, že povinnosti upratovačky by sa mali preniesť na pokladníkov. Ich pracovný deň bol organizovaný tak, že upratovanie priestorov bolo možné jednoducho pridať do harmonogramu. Pochyboval som však: myslel som si, že ak dôjde k takýmto zmenám, zabehnuté procesy sa pokazia a ovplyvní to efektivitu obchodu.

Rozhodol som sa poradiť s personálom – a to bola chyba.

Tým bolo za ponechanie samostatného postu upratovačky. Správcovia zdôraznili, že pri prijímaní do zamestnania z pozície pokladníka nevyplýva povinnosť upratovania. Preto hrozí, že zamestnanci s takýmito podmienkami nebudú súhlasiť a prídeme o cenný personál. Objavili sa aj obavy, že pokladníčky nezvládnu svoje hlavné úlohy. Samotní pokladníčky nechceli prebrať ďalšie povinnosti.

Bol som si istý, že tieto zmeny sú potrebné, a nevedel som pochopiť, prečo to zamestnanci nevideli. Odpoveď bola celkom jednoduchá: nemali by. Nemal som dostatok skúseností, aby som si uvedomil: toto je moja oblasť zodpovednosti. Keď som sa rozhodol konzultovať s tímom, chcel som sa podeliť o svoju zodpovednosť so zamestnancami, čo, ako vidíte, nie je veľmi vhodné.

Nakoniec som zorganizoval nové stretnutie a vysvetlil som, že rozhodnutie už padlo. Rozlúčili sme sa s upratovačkou. Pokladníčky spočiatku neboli z nových povinností veľmi spokojné, no, samozrejme, stúpli im mzdy, a tak pokračovali v práci. Po niekoľkých týždňoch sa všetci zamestnanci zhodli, že táto možnosť je oveľa logickejšia. Teraz boli pokladní ochotnejší upratovať po rozbitom pohári od džemu, pretože to bola súčasť ich povinností a platilo sa to.

4. Ignorovanie rád podriadených

Po troch rokoch od začiatku prác obchodník a správca navrhli časť skladu prerobiť na obchodné poschodie a využiť ho ako oddelenie zdravej výživy. Bolo to realizovateľné, ale zdalo sa mi to nepraktické. Finančné ukazovatele potešili, práca s tovarom bola perfektne zorganizovaná. Nebolo mi jasné, prečo by sa mala uskutočniť taká zmena, ktorá si vyžaduje peňažné infúzie. Vzdal som sa nápadu.

Asi po roku sme sa rozhodli prevetrať interiér predajne a urobiť drobné opravy. Najali sme organizáciu, ktorá sa zaoberá projektovaním predajných plôch. A jedným z prvých návrhov bolo rozšírenie hlavnej haly na úkor časti skladu.

Po rekonštrukcii sme vďaka zväčšenej ploche mohli pribudnúť nové oddelenie – „Užitočné produkty“, čím sme získali prílev nových zákazníkov a zvýšili lojalitu tých existujúcich. V prvom mesiaci po zmenách sme prekročili cieľ výnosov o 25 %. Uvedomil som si, že odkladať tieto zmeny o celý rok bolo nesprávne rozhodnutie – oplatilo sa počúvať zamestnancov.

Z nejakého dôvodu som veril, že také rozsiahle nápady, ako je organizácia celého oddelenia, by mali pochádzať od vedenia. nie

Každý nápad zameraný na zlepšenie výkonu si treba dôkladne preštudovať.

Predpokladám, že tu môžete urobiť opačnú chybu, ak budete dodržiavať všetky rady a implementovať všetky nápady, ktoré zaznejú z úst vašich zamestnancov. Napríklad, ak je obchod otvorený od 8:00 a pokladní vám povedia, že ráno prakticky nie sú žiadni zákazníci, a ponúknu vám otvorenie obchodu o hodinu neskôr, je to zlý nápad. Takáto inovácia poskytne zamestnancom viac času na spánok, ale nebude prínosom pre miesto predaja. Koniec koncov, skorí kupujúci, aj keď ich je málo, vedia, že môžu pred prácou vbehnúť do vášho obchodu. A ak sa im dostalo dobrej služby, prídu k vám vo dne aj večer. Takže pomocou ranného nákupu môžeme zvýšiť počet verných zákazníkov.

Univerzálny vzorec na rozlíšenie dobrých rád od zlých asi neexistuje. Musíte počúvať všetky nápady, ale starostlivo ich analyzovať z hľadiska účelu, ktorý sledujú. A implementujte len tie, ktoré sú zamerané na rozvoj vášho podnikania.

Funkciu riaditeľa som zastával šesť rokov. Pred šiestimi mesiacmi som si uvedomil, že som pre obchod urobil všetko, čo som mohol, bola tu túžba posunúť sa ďalej a vyskúšať si novú oblasť. Predajňa naďalej funguje so stálym tímom zamestnancov – a prichádzajú do nej aj stáli zákazníci, ktorých lojalitu sme si rokmi získali.