Chcete byť vodcom - myslite ako vodca

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy zmenené: 2023-12-17 04:09

To, čo odlišuje vodcu od radových členov tímu, je jeho spôsob myslenia. Dnes si povieme o zaujímavom prístupe k našej práci – „mysli ako majiteľ“. Zistite, čo to je a prečo to funguje, v článku Roberta Kaplana, profesora Harvard Business School a výskumníka strategického manažmentu. Lifehacker zverejňuje jej preklad.

Každý človek na svete má svoj názor. Televízia, rozhlas a iné médiá sú plné všelijakých komentátorov, ktorí robia návrhy a rozdávajú zdanlivo autoritatívne rady úradníkom a lídrom, ako a čo by mali robiť. Počas večere, na večierku alebo v blízkosti chladničky v práci hovoríme aj o tom, čo by mali alebo mali robiť iní, prípadne rozoberáme chyby našich šéfov.

V práci môžeme vyjadriť svoj názor ako oficiálny pohľad - ako názor celej spoločnosti. Alebo môžeme posúdiť činy šéfa bez toho, aby sme premýšľali o problémoch a záujmoch iných, ktoré musí zvážiť. Robíme to preto, lebo nie sme dostatočne informovaní. Alebo sú presvedčení, že netreba rozumieť všetkým detailom, to nepatrí k pracovným povinnostiam.

Líder nie je niekto, kto jednoducho vyjadruje svoj názor na všetky otázky (hoci je to niekedy celkom vhodné a v niektorých situáciách je to dokonca nevyhnutné). Vedenie si vyžaduje viac: musíte sa na veci pozerať zo širšieho hľadiska, mať zásady a byť si istý svojimi činmi.

"Myslel som si, že som odviedol dobrú prácu."

Jim je viceprezidentom spoločnosti zaoberajúcej sa spotrebným tovarom. Zavolal mi, aby som prediskutoval problém, ktorému čelil v práci. Jim hľadal radu: práve mal nepríjemnú skúsenosť a snažil sa prísť na to, čo sa pokazilo.

Jim pracoval na spustení veľkého projektu. Bol súčasťou veľkého multidisciplinárneho tímu, ktorý viedol senior viceprezident zodpovedný za jednu z najdôležitejších obchodných jednotiek v spoločnosti. Tím bol zodpovedný za dizajn nových produktov, balenie, marketing a predajné stratégie. Tento produkt bol pre Jimovu spoločnosť životne dôležitý, pretože trhový podiel niekoľkých ďalších produktov začal rýchlo klesať a manažment naliehavo potreboval nájsť nové príležitosti na rast. Verili, že nový produkt bude pre zákazníkov užitočný a obnoví pozíciu spoločnosti v ich očiach.

Každému účastníkovi projektu bol pridelený jeden aspekt práce súvisiaci s novým produktom a jeho uvedením na trh. Jim mal na starosti organizáciu predajných miest pre nový produkt. Toto nie je najdôležitejšia úloha, no vzhľadom na dôležitosť celého projektu a vysokú profesionalitu ostatných členov tímu to Jim považoval za skvelú príležitosť dokázať sa.

Po niekoľkých týždňoch práce prišiel s podrobným plánom predvedenia a umiestnenia produktu v rôznych odvetviach obchodu: v obchodoch s potravinami, lekárňach a iných predajniach spotrebného tovaru. Okrem toho vyvinul niekoľko doplnkových materiálov – testov pre regionálne predajné miesta, ktoré je potrebné vykonať na mieste.

Počas práce na projekte sa členovia tímu stretávali raz týždenne, aby informovali o vykonanej práci. Starší viceprezident chcel, aby si každý v tíme bol vedomý plánov ostatných a všetkých aspektov spustenia. Vyjadril nádej, že všetci členovia tímu si budú navzájom klásť otázky a spoznávať svoje úlohy, a preto budú schopní vypracovať čo najefektívnejšiu stratégiu.

Jim bol spočiatku veľmi spokojný s jeho prácou na projekte. "Myslel som si, že som odviedol dobrú prácu," povedal mi. Jim si myslel, že veci idú skvele, takže to, čo sa stalo potom, ho priviedlo do zmätku.

Na jednom stretnutí počas záverečnej fázy projektu bol Jim požiadaný, aby poskytol konečné odporúčania. Na jeho prekvapenie viacerí kolegovia jeho návrh ostro kritizovali. Verili, že to nie je v súlade s povahou produktu, cenou a pravdepodobným nákupným správaním spotrebiteľov. Konkrétne, členovia tímu cítili, že jeho umiestnenie na mieste predaja bolo viac v súlade s impulzným nákupom, pričom boli presvedčení, že tento produkt by mal byť umiestnený a vnímaný ako vopred naplánovaný nákup z pohľadu kupujúceho.

Jim bol šokovaný. Po stretnutí si ho vedúci tímu vzal nabok a spýtal sa, koľko skutočne vie o uvedení produktu na trh. "Bol som na každom stretnutí," odpovedal Jim, "a pozorne som počúval." Ak je to pravda, spýtal sa manažér, ako sa potom mohla Jimova vízia tak líšiť od očakávaní ostatných členov tímu? Jim namietal, že má pocit, že to, čo počul na stretnutiach, zobral správne a že využil aj svoje skúsenosti z úspešných uvedení iných produktov.

Manažér ďalej položil Jimovi sériu konkrétnych otázok: „Kto by si mal podľa vás kúpiť tento produkt? Koľko by to malo stáť? Ako to má byť zabalené? Jim priznal, že nad týmito otázkami nepremýšľal, keďže neboli súčasťou jeho zadania. Uviedol, že ostatní členovia tímu sa toho mali obávať.

Manažér nebol spokojný s Jimovými odpoveďami.

Pred koncom stretnutia mu poradil, aby sa zamyslel nad tým, ako by mohol na tieto otázky odpovedať, keby bol vedúcim tímu, a nie iba členom s obmedzeným súborom zodpovedností.

Jim si myslel, že to bolo zvláštne odporúčanie. Zavolal mi, aby zistil moju reakciu na to, čo sa stalo, a požiadal o radu, ako by mal reagovať na problémy s projektovým manažérom. Moja reakcia bola jednoduchá: „Jim, tvoj manažér dal skvelú radu. A ja s ním úplne súhlasím. Predstavte si, že za túto situáciu ste zodpovední vy. Skúste rozmýšľať, ako keby ste boli šéfom alebo dokonca majiteľom firmy. Predstavte si, že váš život závisí od každého aspektu správneho uvedenia produktu na trh. Čo by si robil? Si talentovaný chlap. Myslite ako vodca a využite svoj talent na zodpovedanie týchto otázok."

Jim priznal, že o tomto prístupe nikdy neuvažoval, čiastočne preto, že žiadny z jeho šéfov mu nikdy neodporúčal, aby sa takto správal.

„Si si istý, že toto je moja práca? Naozaj to musím urobiť?" "Áno," odpovedal som, "ak chceš byť vodcom, musíš."

Jim sa rozhodol pustiť sa do veci s plnou vážnosťou. Hovoril s ostatnými členmi tímu, uplatnil všetky svoje schopnosti a talent, aby pochopil každý aspekt umiestňovania produktov. Dokonca urobil niekoľko vlastných prieskumov v jednotlivých maloobchodných predajniach, pozrel sa na to, ako sa umiestňujú produkty konkurentov. S vykonanou prácou si začal uvedomovať, že jeho počiatočné odporúčania boli prinajlepšom povrchné. A prinajhoršom sa nápadne líšili od toho, ako správne umiestniť produkt.

Jim urobil nepríjemný objav: naposledy robil svoju prácu mizerne. Jeho predstavy nezapadali do projektu. Tým pádom robil druhoradú prácu a bol nespokojný aj s kolegami. Jim sa rozhodol nabrať odvahu a ospravedlniť sa vodcovi a členom tímu.

Účastníci projektu prijali jeho ospravedlnenie. Zapôsobilo na nich, že Jim mal odvahu priznať, že sa mýlil, vrátiť sa späť, urobiť všetku prácu znova a prehodnotiť svoje odporúčania. Vysvetlil nové návrhy pozícií, ktoré celý tím rýchlo schválil. Jim sa teraz cítil ocenený.

Uvedomil si, že jeho skúsenosti mu poskytli cenné poznatky. Toto vedomie sa posilnilo, keď mu starší viceprezident povedal: „Odteraz, Jim, dúfam, že budeš pôsobiť ako vodca. Máte veľký potenciál, ale iba ak uvažujete ako majiteľ. Rozšírte si obzory, nezužujte ich."

Jim si sľúbil, že v budúcnosti nebude myslieť ako vysoko špecializovaný zamestnanec, namiesto toho bude pristupovať k práci, ako keby bol majiteľom firmy. Tento nový spôsob myslenia mu pomohol naučiť sa myslieť jasnejšie a pracovať mnohokrát efektívnejšie.

Rozširovanie obzorov

Znie to jednoducho: myslite ako majiteľ. Ale v skutočnosti je to ťažké. Musíte sa postaviť na miesto človeka, ktorý rozhoduje. A môžete pochopiť, že toto miesto nie je pre vás vhodné. Príliš veľký tlak, príliš veľa faktorov na zváženie, príliš veľa záujemcov. Zložitosť, neustála zmena, nespočetné množstvo názorov uľahčujú myslenie: "Dočerta, toto nie je moja práca!"

Áno, toto je vaša práca, ak chcete byť lídrom. Myslieť ako majiteľ znamená hľadať potvrdenie správnosti svojich činov. Musíte sa snažiť o najvyššiu sebadôveru, nepochybovať o tom, čo je potrebné urobiť.

V skutočnosti líder väčšinou nemusí byť presvedčený o tom, ako robiť správnu vec. Ale pokračuje v zbieraní informácií, trápi sa nerozhodnosťou a analyzuje, kým nedosiahne požadovanú úroveň sebadôvery.

Na druhej strane, niekedy sa vodca potrebuje mať na pozore, ak dôvera v niečo príde príliš rýchlo, alebo ak sa tak pevne drží pôvodnej myšlienky, že neberie ohľad na všetkých ostatných. Každý z nás má slepé miesta – veci, ktorým nerozumieme. Zhromažďovanie informácií, zvažovanie alternatívnych možností, trápenie a nakoniec uistenie sa, že sa nájde vyvážené riešenie, si vyžaduje čas.

Faktom je, že samotný proces hľadania dôvery môže byť veľmi ťažký. Okolnosti sa neustále menia, konkurenti sú v strehu, na trhu sa objavujú nové produkty atď. Rôzni ľudia sa navyše na tú istú situáciu pozerajú z rôznych uhlov pohľadu a každý verí, že vie, ako správne konať. Aby líder reagoval na všetky tieto faktory, musí analyzovať, konzultovať, hľadať informácie, diskutovať o možnostiach a veľa premýšľať.

Kým prechádzate týmto procesom, nemusíte s istotou vedieť, čo robiť ďalej. Ako vodca sa však musíte neustále snažiť budovať sebadôveru v najdôležitejších otázkach. Ako to spraviť? Vy a váš tím by ste mali sústrediť všetko svoje úsilie na konkrétne, dohodnuté kroky, ktoré vám pomôžu dospieť k inteligentnému rozhodnutiu.

Vďaka skúsenostiam sa naučíte lepšie porozumieť sebe a cítiť, keď prišla úplná dôvera. Lídri nehľadajú výhovorky. Namiesto toho premýšľajú ako majitelia a povzbudzujú tím, aby si myslel to isté.