Prečo neposudzujeme víťazov, aj keď robia zle

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy zmenené: 2023-12-17 04:09

Kvalitu riešení hodnotíme na princípe „valcovať – nevalcovať“. A to nie je najlepší spôsob, ako sa naučiť život.

Predstavte si, že prídete po práci domov a vypijete niečo alkoholické. Potom vám zavolali vaši priatelia a zavolali vás do tábora. Cestovať taxíkom je príliš drahé, takže sa rozhodnete riskovať a vydať sa na cestu autom. Vďaka tomu ste sa tam dostali bez problémov, bavili ste sa celú noc a dokonca ste stretli lásku svojho života.

Bolo rozhodnutie ísť do kempu dobré? Budete si to myslieť. Jazdiť pod vplyvom je však v skutočnosti zlý nápad. A keby si bol zbavený svojich práv, priznal by si to.

Život nie je logická hádanka, dominuje v ňom náhoda.

Preto zlé rozhodnutia môžu viesť k úspechu a dobré rozhodnutia môžu viesť ku katastrofálnym následkom. Toto je fajn. Zlou správou je, že rozhodnutia hodnotíme podľa výsledkov. Táto kognitívna zaujatosť sa nazýva zaujatosť výsledkov a núti nás nesúdiť nečestných víťazov a bez viny si sypať popol na hlavu.

Prečo neposudzujeme víťazov

Toto skreslenie objavili výskumníci J. Baron a J. C. Hershey počas série psychologických experimentov. Požiadali účastníkov, aby ohodnotili, ako lekár urobil správnu vec, keď sa rozhodol pre riskantnú operáciu. Ľudia boli upozornení, že lekár má tie isté informácie, aké mali k dispozícii aj oni – nič viac, nič menej. Zároveň jednému povedali, že pacient prežil, druhému, že zomrel.

Prví účastníci uznali, že rozhodnutie bolo dobré, lekár bol kompetentný a oni by na jeho mieste urobili to isté. Druhý označil rozhodnutie za chybu a spôsobilosť lekára hodnotila nižšie. Vedci dospeli k nasledujúcemu záveru:

Ľudia neberú do úvahy kvalitu samotného rozhodnutia a s tým spojené riziko. Sústredia sa len na výsledok.

Neskorší výskum odhalil niekoľko ďalších zaujímavých bodov.

1. Sme tak pripútaní k výsledku, že samotné rozhodnutie v skutočnosti nevnímame. V jednom variante sa subjekty striedali v hodnotení dvoch rovnakých počiatočných situácií s rôznymi výsledkami a v druhom - aby hodnotili obe súčasne. Zdá sa, že v druhom prípade by ľudia mali priznať, že rozhodnutia sú rovnako dobré alebo zlé. Ukázalo sa to však naopak: účinok nielenže nezmizol, ale dokonca zosilnel.

2. Vyberáme víťazov, aj keď sú sebeckí. Ľudia dostali na posúdenie dva prípady: v jednom im sympatický lekár predpísal lacné tabletky, pretože sa staral o financie pacienta, a nakoniec liečba priniesla vedľajší účinok. V druhom sebecký lekár predpísal drahý liek, pretože dostával percentá z jeho predaja, a pacient sa mal výborne. Účastníci poznali motívy oboch špecialistov, no aj tak si na ďalšiu spoluprácu vybrali egoistického lekára. Keď však nevedeli, ako sa príbeh skončí, vždy si vybrali sympaťáka.

Súhlasíme so spoluprácou s egoistami a darebákmi, ak budú mať šťastie.

Prečo je to zlé

Pretože počkáš, kým udrie hrom

Audítorské firmy v Spojených štátoch dlhé roky spolupracujú s klientmi nielen ako audítori, ale aj ako konzultanti. Spochybnená bola ich názorová nezávislosť, no štát tento problém ignoroval.

Napriek tomu, že kľúčovými faktormi auditu sú objektívnosť a nestrannosť, zamestnanci nad doplnkovými službami dlho zatvárali oči, až konflikt záujmov viedol k pádu veľkých spoločností Enron, WorldCom a Tyco. Až potom USA revidovali činnosť audítorov. Dôkazy o nepoctivej práci existovali dávno pred bankrotom veľkých firiem a stratou tisícok pracovných miest, štát však hodnotil výsledok, nie situáciu samotnú: áno, došlo k porušeniam, ale nič strašné sa nestalo!

Ľudia často robia túto chybu. Keď prižmúria oči pred nedbanlivosťou, pľuvajú na bezpečnostné opatrenia, nestarajú sa o zlé návyky, pretože zatiaľ čo je všetko v poriadku …

Pretože sa obviňujte z dobrých rozhodnutí

Gendir sa domnieva, že odvolanie obchodného riaditeľa bolo najhorším rozhodnutím za posledné roky. Hľadanie niečoho nového nefunguje, tržby klesajú, manažéri sú zmätení.

Všetko sa to začalo, keď generálny riaditeľ začal pátrať po príčine nízkych tržieb spoločnosti. Ocenil prácu obchodného riaditeľa a videl jeho slabé stránky. Najprv bol nápad rozdeliť si povinnosti: nechajte riaditeľa robiť to, v čom je dobrý, a na zvyšok môžete vziať iného človeka. Potom však manažéri mohli stratiť dôveru v takého lídra a museli zaplatiť dvakrát toľko. Logicky sa predpokladalo, že existuje niekto, kto dokáže dobre vykonávať všetky povinnosti obchodného riaditeľa, a minulosť dostala výpoveď.

Všetko sa však pokazilo: nenašiel sa dôstojný kandidát a predaj začal klesať. Šéf si vyčítal zlú taktiku, ale bola to pravda? Vzhľadom na všetko, čo v tom čase vedel, bolo rozhodnutie vyvážené a dobre premyslené. Špecialista to nezvláda, to znamená, že je potrebné nájsť niekoho, kto to zvládne. V tej chvíli bolo rozhodnutie správne: majiteľ nemohol vedieť, či sa nájde človek, ktorý by riaditeľa nahradil, kým ho nezačal hľadať.

Rozhodnutia by sa nemali posudzovať podľa toho, či boli úspešné alebo neúspešné, ale podľa toho, čo ste urobili, aby všetko fungovalo.

Často robíme túto chybu: obviňujeme sa za „zlé“rozhodnutia, aj keď v skutočnosti boli dobré, no náhodou viedli k negatívnym výsledkom. Keď poznáte spodnú čiaru, objaví sa ďalšia kognitívna zaujatosť – spätná zaujatosť. Vtedy trpko zvoláte: „Vedel som to! Len som cítil, že sa to stane. Ale toto je len ilúzia. Nikto nevie predpovedať budúcnosť a nie je možné vypočítať všetky možnosti.

Pretože si vyberiete zlý model správania

Obviňovať sa za údajne zlé rozhodnutie nie je až také zlé. Oveľa horšie je považovať zlú stratégiu za víťaznú, pretože raz ste mali šťastie a všetko skončilo dobre.

Napríklad, ak športovec raz vyskúšal doping, prešiel testom a vyhral súťaž, môže uznať, že rozhodnutie bolo dobré a pokračovať v behu. Jedného dňa ho však chytia a zoberú mu všetky úspechy.

Ako prekonať chybu

Aby sme neupadli do tejto pasce myslenia, je potrebné v prvom rade hodnotiť rozhodovací proces, a nie konečný výsledok. Aby ste to dosiahli, stojí za to položiť si niekoľko otázok:

• Čo ma viedlo k tomuto rozhodnutiu?
• Aké informácie boli v tom čase známe?
• Môžem nájsť viac informácií k téme?
• Mohol som si vybrať iné riešenie, mal som za týchto okolností na výber?
• Čo mi povedali iní ľudia, na čo sa spoliehali vo svojich úsudkoch?
• Bolo v tej chvíli potrebné rozhodnúť?

A možno uvidíš, že za tých okolností si nemal na výber a z pohľadu tej skúsenosti bolo tvoje rozhodnutie jediné správne.