Prečo peňažné stimuly nie vždy motivujú zamestnancov

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy zmenené: 2023-12-17 04:09

Čo vlastne zvyšuje motiváciu zamestnancov? Spisovateľ Daniel Pink skúma, ktoré typy motivácie sú účinné pre rôzne typy úloh, a vyvracia predchádzajúce predstavy o univerzálnosti peňažných odmien.

Motivácia zamestnancov je chúlostivá záležitosť, má veľa rôznych aspektov. Ako prinútite niekoho, aby sa stal najlepšou verziou samého seba? Ako sa motivujeme, aby sme niečo urobili? Niekedy pri plnení úlohy, ako unavený bežec, zrazu vypadneme a vzdáme to skôr, než dobehneme do cieľa. Prečo strácame motiváciu na polceste k cieľu?

Daniel Pink napísal skvelú knihu o motivácii. Volá sa Drive. Čo nás skutočne motivuje. Keď hovoríme o motivácii, Pink rozlišuje dva typy motivácie: vonkajšiu a vnútornú.

Vonkajšia motivácia je spojená s vonkajšími odmenami, ako sú peniaze alebo pochvala. Vnútorná motivácia je niečo, čo tvorí človek sám a dá sa jednoducho vyjadriť radosťou z úspešného dokončenia náročnej úlohy.

Pink tiež popisuje dva zásadne odlišné typy problémov: algoritmické a heuristické. Algoritmické problémy sa riešia postupne podľa stanovených pokynov a ich riešenie vedie k vopred určenému výsledku. Neexistujú žiadne pokyny ani špecifická postupnosť akcií na vykonanie heuristickej úlohy. K jeho riešeniu treba pristupovať kreatívne, experimentovať pri hľadaní najúspešnejšej stratégie.

Ako vidíte, rôzne typy motivácie a úloh sa od seba zásadne líšia. Uvažujme, aký je medzi nimi zásadný rozdiel v závislosti od toho, aký typ stimulu je zamestnancovi ponúkaný.

Štandardné odmeny

Kedysi platilo, že peňažné stimuly boli najlepším spôsobom, ako motivovať zamestnancov. Ak zamestnávateľ chcel, aby zamestnanec zostal v jeho spoločnosti alebo aby zvýšil svoju produktivitu, mohol jednoducho využiť finančné stimuly. Otázka vhodnosti využívania peňažných stimulov ako motivačného faktora sa však postupom času stala v mnohých smeroch kontroverznou. Pre kvalifikovaného zamestnanca je celkom jednoduché nájsť prácu s platom v požadovanom rozsahu. Pink sa k problému vyjadruje takto:

Samozrejme, východiskovým bodom každej diskusie o motivácii zamestnancov je jednoduchý fakt života: ľudia si musia nejako zarobiť na živobytie. Platy, zmluvné platby, nejaké príspevky, kancelárske benefity – to je to, čomu hovorím štandardné stimuly. Ak štandardné stimuly ponúkané zamestnancovi objektívne nezodpovedajú vynaloženému úsiliu, všetka jeho pozornosť sa sústredí na nespravodlivosť situácie a obavy o jeho finančnú situáciu. V dôsledku toho zamestnávateľ nebude môcť využiť ani predvídateľnosť výsledkov vonkajšej motivácie, ani neočakávané účinky vnútornej motivácie. Úroveň motivácie bude vo všeobecnosti blízka nule. Najlepším spôsobom, ako využiť peňažné stimuly ako motivačný faktor, je poskytnúť zamestnancom dostatočnú mzdu, aby sa nestarali o peniaze.

Akonáhle sa vyjasní otázka štandardných stimulov, často prichádzajú do úvahy iné možnosti mrkvy a biča, aby motivovali pracovníkov. Mnohé z nich v konečnom dôsledku vedú k opaku zamýšľaných výsledkov.

Ak, tak stimul

Motiváciou pre tento princíp je, že zamestnávateľ prisľúbi zamestnancovi určitú odmenu za splnenie konkrétnej úlohy.

Napríklad, ak zamestnanec splní plán predaja, potom mu zamestnávateľ vyplatí prémiu. Tento typ odmeny je však vždy spojený s určitými rizikami. Zvyčajne to znamená krátkodobý nárast motivácie, ale z dlhodobého hľadiska ju znižuje. Už len to, že sa za výsledok vynaloženého úsilia ponúka nejaká odmena, znamená, že práca je stále prácou. To má mimoriadne negatívny vplyv na vnútornú motiváciu. Navyše, samotná podstata odmien je taká, že zužujú ohnisko nášho vnímania, v dôsledku čoho máme tendenciu ignorovať všetko okrem samotnej cieľovej rovinky. To je výhodné pri riešení algoritmických problémov, ale tento prístup negatívne ovplyvňuje výkon heuristických problémov.

Teresa Amabile a ďalší výskumníci na túto tému zistili, že vonkajšiu motiváciu možno efektívne využiť, keď zamestnanci riešia algoritmické problémy, teda problémy, ktoré sa riešia pomocou špecifických akcií, reprodukovaných v určitom poradí, aby sa dosiahol predvídateľný výsledok. Ale pre úlohy „pravého mozgu“, ktoré si vyžadujú vynaliezavosť, flexibilitu a holistický pohľad na vykonanú prácu, môžu byť takéto podmienené odmeny škodlivé. Takto povzbudzovaní zamestnanci majú tendenciu pristupovať k svojej práci povrchne a neuchyľujú sa k nekonvenčným riešeniam problémov.

Stanovenie cieľov

Ak si stanovíme konkrétne ciele na zvýšenie motivácie, ako to ovplyvní naše myslenie a správanie?

Ako každý iný prostriedok vonkajšej motivácie, ciele zužujú ťažisko nášho vnímania. To určuje ich účinnosť, pretože nás nútia sústrediť sa na dosiahnutie konkrétnych výsledkov.

Pri vykonávaní zložitých alebo abstraktných úloh však môžu externé odmeny brániť zamestnancom myslieť vo väčšej miere, čo je nevyhnutné pre inovatívne riešenia.

Navyše, keď dosiahnutie cieľa prichádza do popredia, najmä ak je na to poskytnutý krátky čas, výsledok je merateľný v konkrétnych ukazovateľoch a ponúka sa za to veľká odmena, čo obmedzuje našu predstavu o našich vlastných schopnostiach. Učitelia obchodných škôl našli množstvo dôkazov, že stanovenie konkrétnych cieľov môže viesť k nesprávnemu správaniu zamestnancov.

Ako poznamenávajú výskumníci, existuje veľa takýchto príkladov. Po tom, čo americká spoločnosť Sears stanovila pre pracovníkov autoopravárov ziskové marže, začali nafukovať náklady na poskytované služby a „opravovať“to, čo si opravu nevyžadovalo. Keď si Enron stanovil za cieľ zvýšiť výnosy, túžba dosiahnuť požadované ukazovatele akýmikoľvek možnými prostriedkami viedla k jeho úplnému kolapsu. Ford sa tak zameral na výrobu áut určitého druhu a určitej hmotnosti za určitú cenu za určitý čas, že zanedbal kontrolu bezpečnosti konštrukcie auta a vydal nespoľahlivý Ford Pinto.

Problém s vytláčaním vonkajšej motivácie do popredia je ten, že niektorí sa k dosiahnutiu svojho cieľa vyberú najkratšou cestou, aj keď na to musia odbočiť zo správnej cesty.

Väčšina škandálov a príkladov pochybenia, ktoré sú už v modernom svete vnímané ako bežné, sa totiž spája s pokusmi dosiahnuť výsledky za čo najnižšie náklady. Vedúci pracovníci zvyšujú svoje skutočné štvrťročné zárobky, aby získali ďalšie bonusy. Školskí poradcovia upravujú obsah skúšobných hárkov tak, aby absolventi mohli ísť na vysokú školu. Športovci užívajú steroidy na zvýšenie vytrvalosti a výkonu.

Zamestnanci s rozvinutou vnútornou motiváciou sa správajú úplne inak. Keď výsledky ich práce - prehlbovanie vedomostí, spokojnosť zákazníkov, ich vlastné sebazdokonaľovanie - slúžia na povzbudenie k aktivite, zamestnanci sa nesnažia podvádzať a ísť ľahšou cestou. Takéto výsledky sa dajú dosiahnuť len poctivo. A vo všeobecnosti v tomto prípade nemá zmysel konať nečestne, pretože jediný, koho budete klamať, budete vy sami.

Rovnaké tlaky na cieľ, ktoré môžu zamestnanca prinútiť konať v zlom úmysle, môžu viesť aj k riskantným rozhodnutiam. V snahe akýmkoľvek spôsobom dosiahnuť cieľ máme tendenciu robiť rozhodnutia, ktoré by v inej situácii neboli ani predmetom diskusie.

V tomto prípade netrpí len zamestnanec, ktorý je motivovaný vonkajším povzbudzovaním.

Do pasce sa môže dostať aj zamestnávateľ, ktorý sa snaží týmto spôsobom formovať správanie zamestnanca. Bude nútený dodržiavať zvolený kurz, čo bude pre neho v konečnom dôsledku menej výhodné, ako keby zamestnanca vôbec nezačal povzbudzovať.

Významný ruský ekonóm Anton Suvorov vyvinul komplexný ekonomický model, ktorý demonštruje vyššie opísaný efekt. Vychádza z teórie vzťahu medzi splnomocnencom a splnomocnencom. Motivujúcim účastníkom komunikácie je riaditeľ: zamestnávateľ, učiteľ, rodič. Ako agent – motivovaný: zamestnanec, študent, dieťa. Splnomocnenec sa predovšetkým snaží prinútiť splnomocnenca, aby urobil to, čo od neho splnomocnenec chce, pričom splnomocnenec rozhoduje o tom, do akej miery splnomocnencom navrhované podmienky uspokoja jeho záujmy. Pomocou mnohých zložitých rovníc, ktoré reprodukujú rôzne scenáre interakcie medzi riaditeľom a agentom, dospel Suvorov k záverom, ku ktorým intuitívne dospeli všetci rodičia, ktorí sa aspoň raz pokúsili prinútiť dieťa, aby vynieslo smeti.

Ponukou odmeny riaditeľ signalizuje agentovi, že úloha bude pre neho nezaujímavá alebo nepríjemná. Ak by to bolo zaujímavé alebo príjemné, potom by nebola núdza o odmenu. Ale tento počiatočný signál a odmena, ktorá nasleduje po akcii, núti riaditeľa ísť cestou, ktorú je ťažké vypnúť. Ak ponúkne príliš malú odmenu, agent odmietne dokončiť úlohu. Ak sa však ukáže, že odmena je pre agenta dostatočne atraktívna, potom, keď ju poskytne jedenkrát, bude to príkazca nútený urobiť zakaždým. Ak dáte synovi nejaké vreckové na vynesenie smetí, môžete si byť istí, že už to nikdy nebude robiť zadarmo.

Navyše, postupom času nebude navrhovaný stimul na motiváciu agenta postačovať a ak mandant chce, aby agent neprestal vykonávať pridelené úkony, bude musieť zvýšiť odmenu. Aj keď sa vám podarí napraviť správanie zamestnanca tak, ako by ste chceli, oplatí sa odstrániť podnet a výsledky vašej práce budú fuč.

Tam, kde prevláda vonkajšia stimulácia, veľa ľudí robí presne toľko, koľko je potrebné na získanie odmeny, nie viac.

Preto, ak je študentom sľúbená napríklad nejaká odmena za prečítanie troch kníh, mnohí z nich si nevezmú ani štvrtú, nieto ešte len milujú čítanie. To isté sa stane s mnohými pracovníkmi, ktorí dosiahnu ciele a nepostúpia ďalej. Samozrejme, ani ich nenapadne dať si za cieľ, aby firma dlhodobo viac profitovala.

Rôzne štúdie tiež ukazujú, že poskytovanie peňažných odmien za cvičenie alebo odvykanie od fajčenia spočiatku funguje skvele, ale akonáhle odmeny prestanú, subjekty sa rýchlo vrátia k svojmu predchádzajúcemu životnému štýlu.

Kedy sú odmeny užitočné?

Odmeny sú užitočné, keď sa udeľujú za vykonávanie štandardných (algoritmických) úloh, ktoré si nevyžadujú kreativitu. V prípade štandardných, opakujúcich sa akcií, ktoré nevyžadujú kreativitu, môžu odmeny nejakým spôsobom zvýšiť motiváciu pracovníkov bez akýchkoľvek vedľajších účinkov. To nie je v rozpore so zdravým rozumom. Podľa vedcov Edwarda L. Deciho, Richarda Koestnera a Richarda M. Ryana odmeny nepodkopávajú vnútornú motiváciu človeka, ktorý robí nudnú, opakujúcu sa prácu, keďže vykonávanie takejto práce vôbec nevytvára vnútornú motiváciu.

Svoje šance na úspech pri poskytovaní odmien za domáce práce môžete zvýšiť dodržiavaním týchto pokynov:

1. Vysvetlite, prečo je táto aktivita potrebná.

2. Uvedomte si, že zadanie je naozaj nudné.

3. Nechajte pracovníka urobiť úlohu po svojom (poskytnite mu určitú autonómiu).

Akákoľvek externá motivujúca odmena by mala byť neočakávaná a poskytnutá len vtedy, keď už bola úloha dokončená. V mnohých ohľadoch je toto tvrdenie celkom zrejmé, pretože predpokladá opak prístupu ak-potom so všetkými jeho slabými stránkami: zamestnanec sa nesústredí len na odmenu, motivácia po dokončení práce nepoľaví, ak zamestnanec nevie o možnej odmene. Buďte však opatrní: ak odmeny už nie sú neočakávané, nebudú sa líšiť od odmien „ak-tak“a budú mať podobné dôsledky.