Ako inšpirovať zamestnancov, aby spoločne dosiahli viac

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy zmenené: 2023-12-17 04:09

Asistenti sú výhodnou investíciou.

Líder by nemal robiť všetko vlastnými rukami, pretože tak sa jeho tím nič nenaučí a on sám sa bude ďalej hrabať v nepodstatných detailoch. Tréner Dan Sullivan a psychológ Benjamin Hardy sú presvedčení, že správnejšie je popustiť uzdu kontrole a naučiť sa delegovať úlohy. Túto metódu nazvali „Kto, nie ako“: nájsť vhodného dodávateľa je oveľa efektívnejšie, ako sa snažiť vyriešiť akýkoľvek problém svojpomocne.

To je dôvod, prečo transformatívni lídri musia ľudí v prvom rade rozvíjať a podporovať. Ten sa stane nezávislejším a vodca sa bude môcť zapojiť do stratégie, nie mikromanažmentu. Sullivan a Hardy sú autormi knihy Kto, nie ako. Vyberte si spoluprácu pred konkurenciou. S povolením Field Publishing Studio Lifehacker publikuje kapitolu 5.

V roku 2008 začala Nicole Whipp pracovať ako právnička v Michigane. Tento štát obzvlášť tvrdo zasiahla kríza v automobilovom priemysle. Nájsť si prácu v existujúcej právnickej firme bolo takmer nemožné, a tak sa Nicole rozhodla založiť vlastnú spoločnosť.

Ďalší rok a pol odpracovala 80-100 hodín týždenne. Nicole nielen zastupovala klientov na súde, ale aj písala na stroji právne dokumenty, hľadala potrebné informácie, odpovedala na listy a hodiny telefonovala s klientmi. Priadla sa podľa nej ako veverička v kolese.

Nicolin život je v zlomovom bode. Bola taká vyčerpaná, že uvažovala o tom, že zanechá kariéru právničky. Dlho nebolo možné robiť všetko sám, vykonávať prácu tímu troch alebo štyroch ľudí. Vôbec si neoddýchla, v hlave sa jej krútil nekonečný zoznam toho, čo ešte treba urobiť. Nestihla sa zotaviť. Nemala dostatok síl na komunikáciu s blízkymi. Navyše sa chystala mať deti, čo sa do harmonogramu určite nezmestilo.

Bolo treba niečo zmeniť.

Aby sa stala matkou, potrebovala slobodu času. Chcela tiež slobodu peňazí, aby mohla svojej rodine poskytnúť život, o akom snívala. Napriek všetkému vynaloženému úsiliu, jej zdraviu, talentu a šialeným odpracovaným hodinám jej ročný príjem nikdy nedosiahol šesťciferné čísla.

Nicole sa rozhodla neopustiť povolanie, ale úplne reštrukturalizovať prácu. Najala prvého zamestnanca … čo dopadlo katastrofou, pretože samotná Nicole nechápala, čo chce a kde potrebuje pomoc. Konala v zhone a reagovala na vznikajúce problémy, namiesto toho, aby myslela strategicky. Ale jej prvé náborové skúsenosti ju naučili niekoľko dôležitých lekcií. Postupom času sa naučila uplatňovať zásadu „kto, nie ako“.

Nicole si uvedomila, že iní ľudia sú schopní robiť väčšinu jej úloh a často to robia oveľa lepšie. Tiež zistila, že oddych a voľno v práci výrazne ovplyvňujú jej šťastie a sebadôveru, čo následne ovplyvňuje jej pracovný výkon a príjem.

Zakaždým, keď investujete do vlastných nápadov, vaše odhodlanie ich realizovať rastie. Investíciou do prvého zamestnanca a poučením sa o bolestivých lekciách sa Nicolino odhodlanie posilnilo. Keď do niečoho investujete, budete sa tomu viac venovať.

Rastúce odhodlanie Nicole ju posunulo k jasnejšiemu pochopeniu toho, čo od života chce: kde chce žiť (v dôsledku toho sa s rodinou presťahovala na Havaj), koľko a na akých projektoch pracovať, koľko zarábať.

Jasné pochopenie úloh nám umožnilo zostaviť výkonný tím špecializovaných asistentov. Teraz má niekoľko podriadených, ktorí boli vyškolení, aby im pomohli dosiahnuť požadované výsledky. Nicole nerobí mikromanažment, ale je pripravená podporiť svoj tím, keď to bude potrebné. Je oddaná personálu a urobí všetko pre to, aby pomohla.

Nicole sa snaží podporovať ľudí, ktorí pre ňu pracujú, pretože v nich verí. Napríklad jedného dňa so sebou zobrala asistentku na obchodnú konferenciu. Pri jednom z cvičení mal každý z prítomných vstať a dve minúty o sebe rozprávať. Nicolina asistentka bola vydesená a chcela úlohu odmietnuť, ale Nicole ju presvedčila, aby to skúsila.

Asistentka cvičenie robila s nevôľou, počas konferencie jej rástlo sebavedomie a posilňovala sa vo svojich cieľoch. Táto skúsenosť spustila jej osobnú premenu. Podpora šéfa pomohla prekonať rozpaky a neistotu.

Pre Nicole je dôležité snažiť sa o určité výsledky a zaujať tím. Aby ste to dosiahli, nemali by ste podriadeným dovoliť, aby o sebe pochybovali. Potrebujú čeliť ťažkostiam a naučiť sa ich prekonávať. V opačnom prípade sa nikdy neodvážia a nebudú oddaní vašej veci – a svojim cieľom.

Nicole možno pokojne nazvať transformatívnou líderkou.

Teória transformatívneho vodcovstva vyvinutá psychológmi sa dnes považuje za vedúcu teóriu vodcovstva na celom svete. Transformatívni lídri stelesňujú štyri vlastnosti.

1. Individuálny prístup: vy ako líder počúvate potreby každého člena tímu, pôsobíte ako kouč alebo mentor a diskutujete o problémoch. Poskytujete empatiu a podporu, hovoríte otvorene a stanovujete tímu ambiciózne ciele a ponúkate príležitosti na profesionálny rast. Rešpektujete každého a uznávate jeho osobný prínos pre tím.
2. Inteligentná výzva: Ako vodca ste kritický k názorom iných ľudí, môžete riskovať a brať nápady členov tímu vážne. Stimulujete a podporujete kreativitu, povzbudzujete zamestnancov k samostatnému mysleniu. Pomôžte zamestnancom vybudovať si sebavedomie, aby sa mohli sami rozhodovať a riskovať. Beriete učenie vážne, ceníte si výhody, ktoré poskytuje, a nepredvídané situácie vnímate ako príležitosť niečo sa naučiť. Vypočujte si otázky členov tímu, v prípade sporov prevezmite zodpovednosť za konečné rozhodnutie, ako najlepšie vyriešiť problém. Nie ste mikromanažér.
3. Inšpiratívna motivácia: vy ako líder poskytujete nápady, ktoré vzrušujú a inšpirujú váš tím. Podporujete zamestnancov, aby sa usilovali o ambicióznejšie výsledky, vyjadrujete optimizmus pri dosahovaní budúcich cieľov a pomáhate vidieť zmysel v dnešných úlohách. Každý člen tímu musí zachytiť silný zmysel pre zmysel, ktorý ho motivuje konať. Účel a zmysel poskytujú energiu, ktorá poháňa tím vpred. Pre vodcu a stratéga je schopnosť silne a presvedčivo formulovať misiu neuveriteľne dôležitou zručnosťou. Každému zamestnancovi musíte sprostredkovať význam tak jasne, presne a príťažlivo, aby chcel vynaložiť viac úsilia na plnenie zverených úloh. Potom budú hľadieť do budúcnosti s optimizmom a veriť vo svoje schopnosti zvládnuť zverené úlohy. Nakazia vašu dôveru a prevezmú ju.
4. Idealizovaný vplyv: ako vedúci sa stanete príkladom pre svojich zamestnancov vo všetkom, čo súvisí s vysoko morálnym správaním. Dáte im dôvod byť hrdí a vytvoríte v tíme kultúru, čím si získate ich rešpekt a dôveru. Dôvodom, prečo vás ľudia sledujú, je vaša osobnosť. Vaše hodnoty sú smerodajné. Ľudia chcú byť nablízku, učiť sa od vás, podporovať vaše ciele a prejsť vlastnou transformáciou tým, že budú v kontakte s vašimi nápadmi.

Na dosiahnutie želaných výsledkov musela Nicole plne veriť svojim cieľom. Navyše potrebovala ľudí, ktorí sú rovnako oddaní jej nápadom. Aby to bolo možné, bolo potrebné najprv im uveriť a začať do nich investovať: stanoviť si ambiciózne ciele a pomôcť im získať transformačné skúsenosti. Vyjadrila svoju vlastnú dôveru bez toho, aby ich zbavila zodpovednosti za ich časti práce.

Nicole vybudovala silný a oddaný tím schopný sebariadenia. Dokonca aj uprostred pandémie koronavírusu, keď žila na Havaji a tím zostal v Michigane, sa od Nicole vyžadovalo, aby jasne vysvetlila, čo treba dosiahnuť.

Tím okamžite reštrukturalizoval princípy práce s klientmi, z ktorých väčšina bola ohrozená vekom nad 70 rokov. Všetko prebehlo v poriadku, personál to zvládal a Nicole sa nemusela hlbšie zaoberať procesmi. Napriek vypuknutiu krízy mal Nicolin tím dostatok sebadôvery a flexibility na to, aby prekonal ťažkosti, pretože v minulosti museli problémy riešiť sami a vedeli, že im ich líder verí aj v takejto zložitej situácii.

Existujú dva druhy utrpenia: dlhodobé a krátkodobé. Výber je na tebe.

Ukážte pomocníkom sebadôveru a odhodlanie

Dan Sullivan Spoluautor knihy, tvorca knihy Kto, nie ako.

Podnikatelia prekročili „hranicu rizika“a prešli od „ekonomiky času a úsilia“k „ekonomike výsledkov“. Nemajú garantovaný príjem, nikto im nevypláca mzdu každé dva týždne.

Žijú zo schopnosti vytvárať príležitosti tým, že zákazníkom ponúkajú niečo hodnotné. Niekedy oni – a vy – investujú veľa času a úsilia bez toho, aby dosiahli výsledky. A niekedy, aby dosiahli významné výsledky, naopak, nemusia minúť veľa energie a času.

Podnikateľ vždy potrebuje myslieť predovšetkým na výsledky, inak nezarobí. Ak pracujete pre podnikateľa, platí to aj pre vás. Aj keď s najväčšou pravdepodobnosťou máte plat, je dôležité pochopiť, že spoločnosť, pre ktorú pracujete, funguje v oblasti výsledkov. Na tomto princípe funguje, aj keď sa vás to priamo netýka.

Nehovorím to preto, aby som vás vystrašil, ale preto, aby som vám ukázal, ako v takýchto podmienkach dosiahnuť úspech – naučiť sa, ako dosiahnuť maximálne výsledky s minimálnym vynaložením času a úsilia.

Ak sa snažíte o väčšiu slobodu, musíte sa zamerať na výsledky. Nechajte ostatných uspieť. Dajte im slobodu pri plnení zadaných úloh a hľadaní vlastných jedinečných riešení. Efektívnosť delegovania je potvrdená údajmi z výskumu.

Podľa teórie sebaurčenia má každý človek tri základné psychické potreby spojené s prácou.

1. Dôvera vo vlastnú kompetenciu.
2. Autonómia výberu metód vykonávania úloh.
3. Pozitívne a zmysluplné vzťahy.

Sociálne prostredie, ktoré podporuje uspokojovanie týchto potrieb, zabezpečuje vysokú úroveň vnútornej motivácie, duševnú a fyzickú pohodu, ako aj efektivitu všetkých ľudí v ňom. Je však veľmi dôležité, ako presne sa potreby uspokojujú.

Zaujímavé je, že podľa výskumu tímy s vysokou mierou autonómie, ale nízkou úrovňou pochopenia cieľov a malou spätnou väzbou dosahujú horšie výsledky ako tímy s nízkou mierou autonómie. Keď však ľudia mali vysokú mieru autonómie, dobre chápali účel a dostávali pravidelné hodnotenia výsledkov, ich účinnosť sa dramaticky zvýšila.

Jednoducho povedané, autonómia bez jasnosti vedie ku katastrofe. Ľudia chaoticky blúdia, nevedia si vybrať správny smer a držať sa ho.

Hlavný problém vodcovstva – nedostatočné pochopenie cieľov a neschopnosť ich sprostredkovať účinkujúcim – vedie k tomu, že nevidia zmysel v práci a nerozumejú svojej vlastnej úlohe. Prežívajú stres a strácajú dôveru vo svoje schopnosti. Nie je to spôsobené tým, že by nemali dostatok prostriedkov alebo schopností, ale tým, že sa vodca neprejavuje.

Namiesto toho, aby sme dali tímu jasné pochopenie cieľa, dôveru a autonómiu, nastavili každého tak, aby dosiahol výsledok a boli flexibilné, pokiaľ ide o metódy, ktoré si umelci zvolili na jeho dosiahnutie, mnohí obsedantne kontrolujú proces do najmenších detailov.

Úlohou lídra je s istotou odpovedať na otázku „čo“– požadovaný výsledok alebo cieľ – a potom poskytnúť jasnosť, spätnú väzbu a smerovanie podľa potreby. Vedúci nemusí vysvetľovať, ako má prácu vykonať. Dodávateľ sa sám rozhodne, akým spôsobom dosiahne výsledky. Líder potrebuje jasné pochopenie toho, ako by mal tento výsledok vyzerať.

Tu môže pomôcť Toto je jednostránkový dokument, ktorý pomáha manažérom definovať ciele, výsledky a kritériá úspechu projektu prostredníctvom usmerňujúcich otázok. "Filter vplyvu". Udržuje všetkých na správnej ceste, keď čelia rozptyľovaniu. Pri stavbe domu, samozrejme, môžete k pôvodnému dizajnu veľa pridať, aby ste niečo zlepšili. Ale ak to odvádza pozornosť od špecifických požiadaviek, ktoré nemožno obísť, rozptýlenie vylepšení môže zničiť pôvodný nápad.

Jasným kritériom úspechu je pochopenie toho, čo sa musí stať, aby bol projekt považovaný za dokončený. S víziou výsledku budú vaši asistenti môcť zostať v kurze. Zároveň majú stále možnosť samostatne sa rozhodnúť, čo presne treba urobiť.

Bez jasných hraníc interpreti stratia motiváciu. Hranice a jasnosť budujú dôveru. Na jej udržanie potrebujete jasnosť a jednoduchosť. Hranice pomáhajú pripraviť cestu k výsledkom. Podľa teórie očakávania, jednej z kľúčových teórií psychológie, si motivácia vyžaduje jasné, konkrétne výsledky a jasnú cestu k nim. Hranice vyvinuté pomocou kritérií úspechu sú nevyhnutné na posilnenie motivácie výkonného umelca: dávajú jasnú víziu toho, čo je potrebné dosiahnuť, pričom ponecháva úplnú autonómiu pri výbere metód a metód.

Odmeňte tých, ktorí tvoria. Odradiť tých, ktorí sa sťažujú.

Zhrnutie kapitoly

• Ak to s dosiahnutím výsledku myslíte vážne, musíte hľadať odpoveď na otázku „kto“, nie „ako“.
• Pevné odhodlanie je založené na interpretovom pochopení toho, o čo sa snaží, a úplnej autonómii pri výbere spôsobov, ako dosiahnuť výsledok.
• Transformatívni lídri investujú do tímu, stanovujú mu ambiciózne ciele a pomáhajú mu tento cieľ realizovať. V konečnom dôsledku sa cieľ stáva rovnako dôležitým pre interpreta ako pre lídra.
• Bez jasného pochopenia cieľa je sebadôvera neúčinná.
• Autonómia vedie k vysokej efektivite len vtedy, ak je cieľ jasne pochopený a výsledky sú pravidelne vyhodnocované.
• Lídri sa musia sústrediť na výsledky, nie na spôsoby, ako ich dosiahnuť.
• Vedenie nie je o kontrole procesu, ale o zabezpečení slobody, autonómie, jasnosti a vysokých štandardov práce.

„Kto, nie ako“je vhodné nielen pre podnikateľov, ale aj pre tých, ktorých už nebaví riešiť akékoľvek problémy svojpomocne. Možno si značne uľahčíte život, ak prestanete robiť všetko sami a začnete žiadať o pomoc.