Čo núti ľudí pracovať radostne a produktívne

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy zmenené: 2023-12-17 04:09

Profesorka Harvard Business School Teresa Amabile a výskumník Steven J. Kramer po dlhodobej práci dokázali vyvodiť závery o tom, čo pomáha udržiavať vysokú úroveň produktivity a motivácie zamestnancov v spoločnosti. Lifehacker publikuje preklad článku o ich výsledkoch.

James Watson vo svojej autobiografickej knihe Dvojitá špirála hovorí o objave štruktúry DNA a opisuje emócie, ktoré spolu s kolegom Francisom Crickom prežívali, keď sa prebíjali cez neúspechy a postupovali smerom k Nobelovej cene. Je to ako horská dráha: pri prvom pokuse o zostavenie modelu DNA objavili vážne nedostatky a boli extrémne deprimovaní, no v ten istý večer sa forma začala prejavovať a to im obnovilo náladu.

Keď model ukázali svojim kolegom, zistili, že je chybný. Tento smútok znamenal začiatok temných dní pochybností a straty motivácie. Keď však duo vedcov skutočne urobilo prelom a ich kolegovia to potvrdili, Watsona a Cricka tento úspech tak inšpiroval, že doslova žili v laboratóriu a túžili dokončiť prácu.

Vo všetkých týchto epizódach boli emócie Watsona a Cricka poháňané pokrokom alebo jeho nedostatkom. Tento princíp - princíp pokroku - sa prejavuje v akejkoľvek práci súvisiacej s akýmkoľvek druhom kreativity.

Náš výskum dokázal, že pokrok v zmysluplnej práci zlepšuje náladu a motiváciu a zlepšuje vnímanie spoločnosti a kolegov.

A čím častejšie človek zažíva pocit pokroku, tým je pravdepodobnejšie, že zostane produktívny v tvorivosti po dlhú dobu. Či už sa snaží vyriešiť vedecké tajomstvo, produkuje špičkový produkt alebo službu, každodenný pokrok, dokonca aj malé víťazstvo, ovplyvňuje jeho pocity a produktivitu.

Sila pokroku je základom ľudskej povahy, ale veľká väčšina lídrov tomu nerozumie alebo nevie, ako využiť princíp pokroku na zvýšenie motivácie.

Pre manažérov však znalosť princípov pokroku dáva jasnú predstavu o tom, kam zamerať svoje úsilie. Existuje oveľa viac príležitostí na ovplyvnenie morálky, motivácie a kreativity zamestnancov, ako sa zvyčajne robí.

Ďalej si rozoberme, ako môžu lídri využiť znalosti o sile pokroku vo svojej každodennej práci.

Vnútorná klíma pri práci a produktivita

Takmer 15 rokov študujeme psychologické skúsenosti a výkony ľudí, ktorí vykonávajú náročnú prácu. Už od začiatku sa ukázalo, že kreativita a produktivita človeka závisí od sociálno-psychologickej klímy v práci – od zmesi emócií, motivácie a vnímania. Ako je zamestnanec šťastný, ako ho motivuje záujem o prácu, či vidí v pozitívnom svetle svoju spoločnosť, vedenie, tím, prácu a seba - to všetko sa spája a buď posúva človeka k novým pracovným úspechom, resp. stiahne ho späť.

Aby sme lepšie porozumeli interným procesom, urobili sme štúdiu. Jeho účastníkmi boli členovia projektových tímov, ktoré si vyžadovali kreatívny prístup: vymýšľanie vybavenia do kuchyne, riadenie produktového radu čistiacej techniky, riešenie zložitých IT problémov hotelového reťazca.

Požiadali sme zamestnancov, aby si viedli denníky, v ktorých hovorili o tom, ako prebiehal pracovný deň, akú prácu robili a čo bolo výnimočné, hovorili o emóciách, nálade, úrovni motivácie, vnímaní pracovného prostredia.

Do štúdie sa zapojilo 26 projektových tímov (238 ľudí), ktorí nám zaslali 12 000 týchto záznamov. Úlohou bolo zistiť, aká interná pracovná klíma a aké udalosti korelujú s vysokou úrovňou tvorivej produktivity.

Dospeli sme k záveru, že úspechy, aspoň v oblasti, kde je potrebná duševná aktivita, nie sú stimulované tlakom vedenia a strachu, ale príjemnou pracovnou klímou, keď sú zamestnanci spokojní, motivovaní svojou prácou a pozitívne vnímajú kolegov a spoločnosť.. V tomto pozitívnom stave sú zamestnanci viac zapojení do svojej práce. Sociálno-psychologická pracovná klíma sa mení v rôznych dňoch a po nej sa mení aj úroveň produktivity.

Aké udalosti vyvolávajú pozitívne emócie a zvyšujú motiváciu? Odpovede boli ukryté v záznamoch v denníku.

Sila pokroku

Existujú predvídateľné spúšťače, ktoré zlepšujú alebo zhoršujú pracovnú klímu. A aj keď vezmeme do úvahy rozdiely medzi ľuďmi, sú vo všeobecnosti rovnaké. Požiadali sme účastníkov experimentu, aby vo svojich denníkoch povedali o svojej všeobecnej nálade, emóciách, úrovni motivácie a identifikovali najlepšie a najhoršie dni. A keď sme porovnali najlepšie a najhoršie dni účastníkov experimentu, ukázalo sa, že v najlepších dňoch nevyhnutne došlo k určitému pokroku v práci zamestnanca alebo tímu. Najhoršie dni sa vo všeobecnosti nazývali dni, keď sa urobil krok späť v práci.

76 % dní s dobrou náladou zodpovedalo dňom, kedy sa dosiahol pracovný pokrok, a len 13 % dní s dobrou náladou sa zhodovalo s dňami regresie. 67 % najhorších dní bolo spojených s regresiou a len 25 % najhorších dní bolo spojených s pokrokom v práci.

Dobré dni často sprevádzali dva ďalšie spúšťače: katalyzátory (činnosti, ktoré priamo podporovali pracovný tok vrátane pomoci od kolegov) a dobíjanie (slová úcty a povzbudenia).

Naproti tomu pôsobia inhibítory (činnosti, ktoré zasahujú do práce) a toxíny (znepokojujúce vyhlásenia o osobe alebo tíme).

Po analýze 12 000 záznamov v denníkoch účastníkov experimentu sme si uvedomili, že pokrok a regresia ovplyvňujú motiváciu. V dňoch postupu boli subjekty viac motivované záujmom a potešením z ich práce. V zlých dňoch neboli vnútorne motivovaní a neboli motivovaní uznaním úspechu. Regresia vedie k hlbokej apatii a neochote pracovať vôbec.

A vnímanie je rôzne v rôznych dňoch. Pokrok – Zamestnanci vnímali svoju prácu ako radostnú súťaž, cítili, že členovia tímu sa navzájom dobre dopĺňajú, a hlásili dobré interakcie s kolegami a manažérmi. Zlý deň – práca bola vnímaná menej pozitívne, zamestnanci pociťovali menšiu slobodu, nedostatok zdrojov, zaznamenali slabú interakciu medzi tímom a vedením.

Uskutočnená analýza stanovuje vzťah, ale nevysvetľuje vzťah príčiny a následku. Vedú zmeny vnútornej pracovnej klímy k progresu alebo regresu, alebo naopak, progres a regres menia sociálno-psychologickú klímu?

Kauzalitu možno vysledovať oboma smermi a manažéri môžu túto slučku využívať pri svojej práci.

Aj menšie úspechy sú dôležité

Keď hovoríme o pokroku, predstavujeme si dosiahnutie nejakého veľkého cieľa alebo veľkého prelomu. Veľké výhry sú úžasné, ale vzácne. Dobrou správou je, že malé víťazstvá majú mimoriadne pozitívny vplyv aj na sociálno-psychologickú klímu. Mnohí účastníci štúdie poznamenali, že urobili len malé kroky vpred, čo však vyvolalo výrazné pozitívne reakcie.

Pomerne priemerná udalosť môže zvýšiť angažovanosť a šťastie zamestnancov. Zo všetkých udalostí, ktoré nám účastníci štúdie oznámili, malo 28 % udalostí malý vplyv na projekt, no citeľný vplyv na pocity ľudí. A keďže sociálno-psychologická klíma má významný vplyv na kreativitu a produktivitu a malé, postupné kroky môžu robiť mnohí zamestnanci, malé udalosti sú rozhodujúce pre efektívne fungovanie spoločnosti.

Nanešťastie je tu aj druhá strana mince: malé neúspechy môžu mať obrovský negatívny vplyv na pracovnú klímu. Náš výskum v skutočnosti ukazuje, že negatívne udalosti sú ešte silnejšie ako pozitívne.

Človek je ovplyvnený len tým, že robí pokroky v zmysluplnej práci

Pamätajte si, čo sme už povedali: motiváciu ovplyvňuje iba pokrok v zmysluplnej práci.

Napríklad pri práci umývačky riadu alebo šatne je ťažké uplatniť princíp pokroku, pretože nie je priestor na rast a kreativitu. A len koniec pracovného dňa alebo deň poberania mzdy vás odmení pocitom úspechu.

Ani plnenie úloh načas a kvalitne nezaručuje dobrú sociálno-psychologickú klímu, hoci ide o pokrok. Možno ste to zažili na vlastnej koži, keď ste pociťovali frustráciu a nedostatok motivácie, aj keď ste tvrdo pracovali a plnili úlohy. Je to pravdepodobne preto, že ste tieto úlohy vnímali ako nedôležité a zbytočné. Aby princíp pokroku fungoval, musí byť práca pre človeka zmysluplná.

V roku 1983 sa Steve Jobs pri presviedčaní Johna Sculleyho, aby opustil veľmi úspešnú kariéru v PepsiCo a stal sa novým generálnym riaditeľom spoločnosti Apple, spýtal: „Chceš stráviť zvyšok života predajom sladkej vody alebo chceš šancu zmeniť svet? … Steve Jobs vo svojom prejave využil silnú psychologickú silu – hlboko zakorenenú ľudskú túžbu robiť zmysluplnú prácu.

Našťastie nemusíte postaviť prvý osobný počítač, znížiť chudobu alebo nájsť liek na rakovinu, aby ste sa cítili dôležito.

Práca s menšou hodnotou pre spoločnosť môže byť pre človeka zmysluplná, ak je hodnotná pre niečo alebo pre niekoho dôležitého. Význam sa môže prejaviť vo vytváraní užitočného a kvalitného produktu pre zákazníkov a poskytovaní vynikajúcich služieb. Alebo na podporu kolegov a prospech spoločnosti.

Či už sú ciele vznešené alebo skromné, pokiaľ dávajú človeku zmysel a rozumejú tomu, ako ich úsilie prispieva k ich dosiahnutiu, udrží si pozitívny prístup k práci.

Manažér musí pomôcť zamestnancom vidieť, ako ich práca prispieva k vážnej veci. A najdôležitejšie je vyhýbať sa činom, ktoré znehodnocujú prácu človeka. Všetci účastníci štúdie robili prácu, ktorá musela byť zmysluplná, ale často sme videli, ako potenciálne dôležitá sľubná práca stráca svoju inšpiratívnu silu.

Podpora pokroku: katalyzátory a palivo

Čo môžu lídri urobiť, aby udržali zamestnancov motivovaných a šťastných? Ako môžu podporovať každodenný pokrok? Použitie katalyzátorov a make-upu.

Katalyzátory- akcie podporujúce prácu: stanovovanie zrozumiteľných cieľov, poskytovanie dostatočnej slobody konania, dostatok času a zdrojov, otvorené štúdium problémov a úspechov, voľná výmena myšlienok.

Makeupsú činy interpersonálnej podpory: rešpekt, uznanie, povzbudenie, emocionálna útecha.

Inhibítorybrzdenie pracovného postupu: nedostatok podpory a aktívneho zasahovania do práce.

Toxíny- neúcta, zanedbávanie citov, medziľudské konflikty.

Katalyzátory a dobíjanie môžu zmeniť spôsob, akým ľudia premýšľajú o práci a jej hodnote, a ako ľudia premýšľajú o sebe a o tom, čo robia. Keď sa manažér spýta, či zamestnanci majú všetko, čo potrebujú na prácu, pochopili, že ich podnikanie je dôležité a cenné. Keď líder uznáva zamestnancov za to, čo robia, rozumejú tomu, čo je pre spoločnosť dôležité. Týmto spôsobom katalyzátory a doplňovanie pridávajú hodnotu práci a posilňujú princíp pokroku.

Tieto činy nepredstavujú niečo nadprirodzené, na základe jednoduchých pravidiel zdravého rozumu a slušnosti môžete hádať, že sa ich oplatí prijať. Denníky účastníkov štúdie však ukázali, že lídri často zabúdajú alebo ignorujú jednoduché techniky. Dokonca aj tí najpozornejší vedúci pracovníci v spoločnostiach, ktoré sme študovali, nie vždy používajú katalyzátory a dobíjajú batérie.

Príkladom je Michael, ktorý je vo všeobecnosti skvelý manažér. Keď dodávateľ zmeškal termín dodania, čo spôsobilo, že spoločnosť prišla o zisk, Michael nahnevane napadol zamestnancov a znevážil prácu, ktorú urobili dobre a ktorá nemala nič spoločné so zlyhaním dodávateľa.

Manažérom sa často zdajú dlhodobé perspektívy a spúšťanie nových iniciatív dôležitejšie ako starostlivosť o pocity zamestnancov. Ako však ukazuje náš výskum, akákoľvek stratégia zlyhá, ak lídri budú ignorovať ľudí pracujúcich v zákopoch.

Ideálny vodcovský model

Pozrime sa na konkrétny príklad manažéra, ktorý dôsledne aplikoval vyššie uvedené kroky na stimuláciu produktivity. V skutočnosti ide o sprievodcu krok za krokom pre každého manažéra.

Náš vedúci je Graham a vedie malý tím chemických inžinierov v nadnárodnej európskej spoločnosti. Tím je zapojený do významného projektu: vývoj bezpečného biodegradovateľného polyméru, ktorý by nahradil polyméry používané v petrochemických produktoch v kozmetickom a inom priemysle.

Avšak, ako v mnohých veľkých firmách, aj tento projekt bol sporný z dôvodu meniacich sa priorít vrcholového manažmentu. Problémové boli zdroje a neistá budúcnosť vyvíjala tlak na každého člena projektového tímu. Aby toho nebolo málo, dôležitému klientovi sa nepáčila jedna z prvých vzoriek predložených tímom, čo všetkých rozladilo. Napriek tomu Graham dokázal v tíme udržať dobrú sociálno-psychologickú klímu. Tu sú štyri hlavné míľniky v jeho manažérskom prístupe.

1. Vytvoril priaznivú klímu, keď správne zareagoval na udalosť, a tým vytvoril normy správania pre tím. Keď sťažnosť klienta zastavila projekt, Graham okamžite začal analyzovať problémy s tímom bez toho, aby niekoho obvinil. Týmto aktom modeloval správanie zamestnancov v krízových pracovných situáciách: neprepadať panike, neukazovať prstom, ale identifikovať príčiny a problémy a vypracovať dohodnutý plán činnosti. Je to praktický prístup, ktorý dáva podriadeným pocit napredovania napriek chybám a neúspechom, ktoré sú vlastné každému projektu.

2. Graham si bol vedomý každodenných aktivít tímu. Prispela k tomu klíma, ktorú vytvoril. Podriadení mu podávali správy o úspechoch, neúspechoch a plánoch, hoci to nevyžadoval. Keď jeden z najpracovitejších zamestnancov musel prerušiť testovanie nového materiálu, pretože sa mu nepodarilo získať správne parametre na zariadení, okamžite o tom informoval Grahama, hoci vedel, že ho to veľmi rozladí. V ten večer si spolupracovník napísal do denníka: "Graham nemá rád premárnené týždne, ale myslel som si, že ma pochopí."

3. Graham sa správal v súlade s najnovším vývojom v tíme a projekte. Každý deň používal rôzne taktiky: zavedenie katalyzátora alebo zbavenie sa inhibítora, použitie doplnenia alebo protijedov na toxíny. Predvídal, že v súčasnosti najlepšie ovplyvní vnútornú pracovnú klímu.

Napríklad aj v deň voľna, keď dostal od vyššieho vedenia dobré správy o podpore projektu, okamžite zavolal členom tímu a informoval ich o tom, pretože vedel, že majú obavy z reorganizácie a že táto podpora príde. V ruke.

4. Napokon, Graham nebol mikromanažér.

• Mikromanažéri nedávajú zamestnancom slobodu, diktujú každý krok, ale musíte si stanoviť jasný strategický cieľ, ale umožniť zamestnancom, aby sa samostatne rozhodli, ako sa k tomuto cieľu posunúť.
• Mikromanažéri nájdu niekoho, kto je zodpovedný za akýkoľvek problém, a povzbudzujú zamestnancov, aby skrývali zlyhania namiesto toho, aby úprimne diskutovali o situácii.
• Mikromanažéri hromadia informácie, ktoré môžu použiť ako tajnú zbraň, pričom si neuvedomujú, aké deštruktívne je to pre pracovnú klímu. Keď majú podriadení pocit, že vedúci tají informácie, cítia sa nezrelí, infantilní a ich motivácia slabne. Graham okamžite komunikuje názory vrcholového manažmentu na projekt, potreby klientov a možné zdroje pomoci alebo odporu voči projektu, a to interne aj externe.

Graham neustále udržiaval pozitívne emócie, vysokú úroveň motivácie a priaznivé vnímanie v tíme. Jeho činy sú skvelým príkladom toho, ako môže vodca všetkých úrovní prispieť k pokroku každý deň.

Slučka pokroku

Dobrá pracovná klíma vedie k dobrej produktivite. A ona zase závisí od neustáleho pokroku, ktorý vedie k priaznivej pracovnej klíme.

Najdôležitejším dôsledkom princípu progresu je teda toto: Podporou ľudí a ich každodenného napredovania v zmysluplnej práci vedúci nielen zlepšuje vnútornú pracovnú klímu, ale aj dlhodobo stimuluje produktivitu firmy, čo vedie k ešte lepšia pracovná klíma.

Loopback: Lídri nevedia podporovať ľudí a každodenný pokrok, trpí pracovná klíma a produktivita a zhoršujúca sa produktivita kazí sociálno-psychologickú klímu.

Aby ste sa stali efektívnym lídrom, musíte sa naučiť, ako začať cyklus pokroku. To si môže vyžadovať úsilie a vnútornú zmenu z vašej strany. Netreba však byť silný psychológ, čítať myšlienky zamestnancov a aplikovať zložité psychologické schémy. Stačí prejaviť rešpekt a pozornosť a inak sa zamerať na podporu pracovného procesu. Potom zamestnanci zažijú pozitívne emócie a motiváciu potrebnú pre vysokú úroveň produktivity a úspechu spoločnosti. A čo je najlepšie, svoju prácu budú milovať!